【课程大纲】

课前秀
联想集团VS孙宏斌  金地集团高层地震  万科的两次扩张
第一讲 系统思考
开篇案例："天高皇帝远、诸侯自重"所带来的失控
万科的加减法
1.治理VS管理VS控制
2.集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？
3.集团管控的十大问题
4.集团企业如何适应新的环境和竞争规则?
5.企业成长路径图
标杆案例分享：龙湖组织发展变革   万达十年商业模式演变
6.管控体系需要考量的因素
管控基础（治理体系）
管控环境
管控机制
战略导向
能力平衡分析（人与组织的能力平衡分析）
7.集团模式的选择及总部定位
三种基本的集团管控模式
总部核心职能如何界定？
集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡
集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？
标杆案例分享：万科管理模式解析  招商地产管控模式   金地集团管控模式
8.和龙悦享
不同阶段集团管控模式如何演变？
集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定？
9.实战关键点解析
总部是如何实现创造价值的？
总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？
总部管理深度和管理跨度的平衡


第二讲 集团管控模式解析
开篇案例：诸侯时代的终结--母子公司管理
顺驰管控模式总结
1.集团公司职能定位中存在的种种问题
2.集团组织结构及管控流程体系设计
1)集团总部组织结构设计原则
2)集团总部组织结构如何设计？
3)集团总部职能和权限界定
4)集团关键/核心管控流程设计
5)母子公司职能细分与工作接口
标杆案例分享：万达集团的组织与管控
3.集团管控权限体系建设
1)集团总部价值与职能管控模型
2)战略管控
3)人力资源管控
4)财务管控
5)审计/稽核
6)其他关键职能管控
4.集团业绩管理体系
1)集团绩效管理的目标与原则
2)如何设计关键绩效指标？
3)集团关键绩效指标如何筛选、分解？
4)如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？
5.集团价值管控体系与风险管理体系
1)现金流管理、运营资本管理、资本预算、并购
2)风险管理体系如何构建？
3)危机管理角色分工及危机管理流程
6.如何有效推进企业的集团化管理变革？
1)集团化管理变革过程中的各种阻力
2)推进集团化管理变革的成功要素和有效措施
3)集团化管理变革路标规划图
4)变革组织机构组建及人员调整
标杆案例分享：万科 复地管控模式变迁
7.和龙悦享
1)"管控架构"能否可以超越"法律架构"？
2)如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？
3)不同发展阶段企业集团化管理策略的异同
8.实战关键点解析
1)母子公司的法人治理结构如何构建？
2)集团公司如何对下属子公司进行评价？
3)集团管控体系如何导入与优化？


第三讲 全程实战案例解析
1.定指标 抓结果--财务管控模式
开篇案例：复星控股 七大地产标杆企业的使命  千亿房企
1)常见的主要财务管控模式优缺点
2)如何进行资金和资产管理？
3)财务管控模式下的组织职能设置
会计核算 资金管理
标杆案例分享：联想控股的发展模式
4)集团和子公司财务管理权限分配的内容
会计核算 资金管理 预算管理
5)和龙悦享
集团企业如何开展全面预算管理？
6)实战关键点解析


2.定战略 抓方向--战略管控模式--战略决定组织，组织传承战略
开篇案例： 观致模式 阿里巴巴VS广交会 顺驰VS保利
1)方向失控的种种情形
美好的战略，为什么总是落不了地？计划如何与战略匹配？
集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？
如何提高集团总部能力？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？
2)战略管控VS财务管控
3)战略管控各角色定位与分工
4)战略管控三要素
我们在哪儿？  要去哪儿？  怎么去？
5)集团战略实施保障与支持体系如何构建？
6)和龙悦享
如何发挥集团董事会战略决策的主导作用？
集团企业如何开展战略审计工作？
标杆案例分享：美国汉斯地产的发展战略及商业模式
7)实战关键点解析


3.定方案 抓过程--运营管控模式（区域公司）
开篇案例： 碧桂园VS星河湾 招保万金 恒大旋风
1)战略VS文化VS执行
2)运营管控的困局
不培养，能力不够，没人用；培养了，又被挖走，跑了！
好管的人专业能力不强，专业能力强的又难管！
老板在做高层和中层的事，高层和中层在做基层的事，基层在想老板该想的事！
……
3)常见的7大问题
管理模式不清晰 母公司职能部门运作未到位
母子公司关系不明确 集团管控信息系统和流程不畅通 ……
4)区域公司运营管理如何做到上接战略，下可执行？
标杆案例分享：万科、中海、金地等，区域公司对项目公司的权责划分
5)区域公司运营管控模式解析
组织架构  职能设置  定岗定编 权限系统
咨询案例分享：某地产集团公司的区域公司设置案例
标杆案例分享：万科集团及区域公司、城市公司的组织结构
6)区域公司专业化运营管控平台搭建
搭班子 做项目 带队伍
7)和龙悦享
8)实战关键点解析


第四讲 现场答疑与研讨
1.回顾与总结
2.经典案例分享
万通的组织设计与人力资源优化
万达某区域公司管理手册
万科区域公司考核制度

【课程背景】

在大多跨区域房地产企业的发展过程中，跨区域管理体系的建立已经成为亟待解决的问题。房地产企业到底需不需要管理，怎样的管理体系与自身的发展相匹配，抑或说在区域化相对较强的房地产行业，跨区域发展的难点何在？
其中尤以下述三个问题最为重要。首先，是专业化程度；其次是市场环境适应性；第三是管理团队的区域化。

【课程价值点】

实用性：三结合--段传斌老师以20多年的行业实操经验，从实际问题出发，结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业，以落地实施为目的，为客户提供切实可行的解决方案，避免企业管理中的理论空洞乏力，方案不能落地。
系统性：三协同--通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系，并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统，从而避免企业管理的各专业模块互不兼容，不能协同工作的症结，走出内部各系统相互纠结的泥沼。
前瞻性：三兼顾--遵照行业发展的趋势，以客户现状为起点，以精细化管理为导向，兼顾企业的近期、中期和长期目标，避免企业管理目光短浅，过于迁就现状，走向企业发展的快车道。

【课程对象】

集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁；子公司董事长、董事、监事、总裁等中高管

【解决问题】

组织三级还是两级？什么时候设区域中心？集团总部该管多深？
人才不足，公司规模膨胀的同时管理效率受到影响？
房地产企业跨区域管理的核心应该在哪里？
在管理模式上难以取舍，相对集权则项目公司自性不足，而集团总部过多的业务决策而导致管理不畅，反而成为管理效率的瓶颈
放权过多又不放心，管理监控体系不到位，一不留神就出乱子，总部又成了救火队员
结果体现到项目上就是工期延滞、成本失控、人员流动频繁，各部门扯皮增加，最终直接影响到公司的业绩
跨区域发展对于管理高层的能力要求主要有哪些？
地区性的龙头老大到外地发展，管理团队是否能跟上？

【课程时长】

12H